Diese Webseite nutzt Cookies, um das Angebot nutzerfreundlicher und effektiver zu machen. Durch Fortsetzung der Navigation, ohne dabei die Einstellung für Cookies zu ändern, gehen wir davon aus, dass Sie der Verwendung von Cookies zustimmen. Die Einstellungen können Sie unter rechtliche Hinweise ändern.

Diese Webseite nutzt Cookies, um das Angebot nutzerfreundlicher und effektiver zu machen. Durch Fortsetzung der Navigation, ohne dabei die Einstellung für Cookies zu ändern, gehen wir davon aus, dass Sie der Verwendung von Cookies zustimmen. Die Einstellungen können Sie unter rechtliche Hinweise ändern.

Risikomanagement

Die Österreichische Post betreibt ein umfangreiches Risikomanagement, in das alle Unternehmenseinheiten sowie Konzerngesellschaften einbezogen sind. Das Ziel des Risikomanagements ist es, die Risiken frühzeitig zu erkennen und durch geeignete Maßnahmen so zu steuern, dass die Abweichung von den Unternehmenszielen möglichst gering gehalten wird. Risiken werden nach einheitlichen Grundsätzen in ihrem Gesamtzusammenhang identifiziert, bewertet, überwacht und in einem unternehmensweiten Risikomanagementsystem dokumentiert. 

  1. Identifizierung und Bewertung: 
    Risiken sind definiert als potenzielle Abweichung vom mittelfristig geplanten Unternehmensergebnis. Quartalsweise analysieren die Risikomanager der jeweiligen Unternehmensbereiche ihre Risikosituation. Für jedes identifizierte Risiko wird ein Verantwortlicher festgelegt, der die Bewertung, die Steuerung und die Überwachung durchführt. Bei der Bewertung werden die Risiken soweit wie möglich gemäß den Dimensionen Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit quantifiziert. Nicht quantifizierbare Risiken werden anhand definierter qualitativer Klassen bewertet. Zusätzlich prüft das zentrale Risikomanagement zyklisch die einzelnen Unternehmensbereiche in Form eines proaktiven Risiko-Assessments hinsichtlich ihrer Risiken. Die Ergebnisse der Identifizierung und Bewertung werden in der IT-Anwendung des Risikomanagementsystems dokumentiert.

  2. Aggregation und Reporting: 
    Das zentrale Risikomanagement sammelt und überprüft die identifizierten und bewerteten Risiken. Die finanziellen Effekte möglicher Überschneidungen werden in der Aggregation berücksichtigt. Im Anschluss werden die Risiken in einem Risiko-Gremium analysiert und plausibilisiert. Das Risiko-Gremium setzt sich aus Vertretern des Controllings, der Rechtsabteilung, der Strategieabteilung und des Rechnungswesens sowie aus operativen Vertretern zusammen. Die Ergebnisse des Risiko-Gremiums fließen in den quartalsweisen Bericht des zentralen Risikomanagements über die Risiken und deren Entwicklung an den Vorstand ein. Unerwartet auftretende Risiken werden dem Vorstand unmittelbar (ad hoc) berichtet. Zum Status des Risikomanagements werden der Aufsichtsrat und der Prüfungsausschuss ebenfalls regelmäßig informiert. 

  3. Maßnahmengestaltung:
    Die Risikosteuerung erfolgt durch die Festlegung geeigneter Maßnahmen mit dem Ziel die Risiken zu vermeiden, zu reduzieren oder auf Dritte zu übertragen. Die Unternehmensbereiche prüfen hierzu die Maßnahmen mittels Kosten-Nutzen-Analysen und implementieren diese anschließend. Die Maßnahmen werden im Zuge der quartalsweisen Analyse durch die Risikomanager überwacht und angepasst.

  4. Überwachung und Kontrolle: 
    In Anlehnung an den Österreichischen Corporate Governance Kodex wird die Funktionsfähigkeit des Risikomanagementsystem jährlich durch den Wirtschaftsprüfer bewertet. Des Weiteren wurde dieses Jahr die Konzeption, Angemessenheit und Wirksamkeit des Risikomanagementsystems durch einen externen Auditor evaluiert. 

  5. Risikostrategie und -politik:
    Der Konzernvorstand definiert die Risikopolitik des Unternehmens und legt die Rahmenbedingungen des Risikomanagementsystems fest.

E-Substitution
Klassische Briefsendungen werden zunehmend durch elektronische Medien ersetzt. Der Trend zur elektronischen Substitution von Briefen, insbesondere zur elektronischen Zustellung, wurde durch die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre beschleunigt und wird auch weiterhin fortbestehen. Diese Entwicklung, die vom Gesetzgeber gefördert wird, kann zu nicht unerheblichen Volumenrückgängen und damit Ergebnisbeeinträchtigungen führen. Ein Rückgang des Umsatzes im Bereich Briefpost von einem Prozentpunkt führt zu einem negativen Umsatzeffekt von ca. 7 Mio EUR pro Jahr, der aufgrund der Fixkostenstruktur des Unternehmens kurz- bis mittelfristig großteils ergebnismindernd wirken würde.
Des Weiteren wird dem Mengenrückgang infolge der Substitution von Briefsendungen durch elektronische Medien mit neuen Produkten und Dienstleistungen, etwa im Bereich Werbepost, im B2B-Geschäft und vor allem entlang der Wertschöpfungskette, entgegengewirkt. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass infolge von Änderungen der gesetzlichen Zustellvorschriften für behördliche Sendungen ein Teil dieser Sendungen nicht mehr über den Österreichischen Post Konzern zugestellt wird. Die Diversifikation auf mehrere Märkte trägt dazu bei, Risiken einzelner Branchen weit zu streuen bzw. gering zu halten.

Beteiligungen
Ein Bestandteil der Strategie des Österreichischen Post Konzerns ist das Wachstum durch selektive Akquisitionen und Kooperationen. Dabei ist es wichtig, passende Akquisitionsziele zu finden und erworbene Unternehmen erfolgreich zu integrieren. Die Chancen und Risiken der Beteiligungen wie Trans-o-Flex oder AEPsind in hohem Maß vom Investitionsvolumen bzw. von den Akquisitionspreisen sowie politischen, wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen abhängig. Darüber hinaus können Marktpreisrisiken, wie fluktuierende Fremdwährungskurse bei der türkischen Lira, eine Auswirkung auf die Werthaltigkeit der Aras Cargo haben. Die Rentabilität der Beteiligungen bzw. die außerplanmäßigen Abschreibungen können das Ergebnis der Post beeinflussen. 

Struktur der Dienstverhältnisse
Ein Großteil der Mitarbeiter des Österreichischen Post Konzerns steht in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis und unterliegt den Bestimmungen des Beamtendienstrechts. Daraus ergeben sich Besonderheiten im Zusammenhang mit der dienstrechtlichen Verwendung. Bei einem Großteil der Belegschaft kann es durch die bestehenden rechtlichen Bedingungen zu keiner Kapazitätsanpassung im Falle von Mengenverlusten kommen, ebenso ist keine Anpassung des Gehaltsniveaus an eventuell niedrigere Marktkonditionen möglich. Das Beamtendienstrecht führt insgesamt zu einer geringen Kostenflexibilität. Der Österreichische Post Konzern ist im Hinblick auf den liberalisierten Markt zunehmend mit den Grenzen der dienstrechtlichen Verwendungsmöglichkeiten für die ihm zugewiesenen Beamten konfrontiert. Die Lösung dieser Problematik nimmt im Dialog mit dem verantwortlichen Gesetzgeber eine besondere Rolle ein. 

Aus Änderungen des Poststrukturgesetzes 1996 und den laufenden Änderungen des Beamtendienstrechts können sich für den Österreichischen Post Konzern, soweit diese Regelungen nicht auf die spezielle Wettbewerbssituation des Österreichischen Post Konzerns Rücksicht nehmen, zusätzliche Belastungen und unerwartete Mehrkosten ergeben, auf deren Entstehen der Konzern keinen Einfluss hat.

Technische Risiken
Der Österreichische Post Konzern ist in hohem Maß auf die Verwendung von komplexen technischen Systemen angewiesen und setzt bei der Erbringung seiner Dienstleistungen maßgeblich auf den Einsatz von Datenverarbeitungssystemen, modernen Kommunikationsmedien und anderen technischen Einrichtungen. Vor diesem Hintergrund hat der Österreichische Post Konzern in den vergangenen Jahren umfangreiche Investitionen vorgenommen, um sein Verteil- und Zustellnetz zu modernisieren. Die Leistungserbringung des Unternehmens hängt dabei von der Funktionsfähigkeit weniger wichtiger Standorte ab. Sollten technische Systeme vorübergehend oder dauerhaft ausfallen, sollte es zu unberechtigten Datenzugriffen und Datenmanipulationen kommen oder sollten längerfristige kollektive Arbeitsniederlegungen stattfinden, könnte dies zu Störungen des Geschäftsablaufs und zum Verlust von Reputation und Kunden führen sowie zusätzliche Kosten verursachen. Zur Bewältigung dieser technischen und operativen Risiken wurden Sicherheitsmaßnahmen, Prozesse und Regeln festgelegt, die verschiedene Eventualitäten abdecken und einen reibungslosen Ablauf sicherstellen sollen. Im Rechenzentrumsbetrieb verfolgt der Österreichische Post Konzern eine Outsourcing-Strategie. Durch entsprechende Vertragsgestaltung und Servicelevel-Management wird die Verfügbarkeit aller outgesourcten Tätigkeiten abgesichert. Die Vertragspartner sind verpflichtet, einschlägige gültige Zertifizierungen vorzuweisen. 

Regulatorische und rechtliche Risiken 
Mit Inkrafttreten des Postmarktgesetzes am 1. Jänner 2011 erfolgte die vollständige Öffnung des österreichischen Postmarktes. Daraus ergeben sich Risiken einer Marktanteilsveränderung. Die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Zeitraum nach der vollständigen Liberalisierung wurden mit dem Postmarktgesetz ebenfalls neu geregelt. Dieses Postmarktgesetz sieht in vielen Bereichen keine Gleichbehandlung zwischen der Österreichischen Post und ihren Mitbewerbern vor, sondern eine Mehrbelastung der Österreichischen Post. 

Die Österreichische Post ist im Rahmen des Universaldienstes verpflichtet, in ganz Österreich ein Mindestangebot von Postdienstleistungen in vergleichbarer Qualität anzubieten und ein flächendeckendes Netz von mindestens 1.650 Post-Geschäftsstellen sicherzustellen. Mit eigenem Personal betriebene Post-Geschäftsstellen dürfen nur nach Durchführung eines behördlichen Verfahrens geschlossen werden, sodass nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Österreichische Post – zumindest vorübergehend – zur Führung unrentabler Standorte verpflichtet ist. 

Das Postmarktgesetz sieht vor, dass die Österreichische Post – als einziger Postdienstanbieter in Österreich – zur umfassenden Erbringung des Universaldienstes verpflichtet ist. Der Ersatz der Universaldienst-Nettokosten wird über einen Ausgleichsfonds abgewickelt, dessen Kosten grundsätzlich zwischen der Gesellschaft und den anderen konzessionierten Postdienstanbietern nach Marktanteilen aufgeteilt werden. In diesen Ausgleichsfonds müssen jedoch nur jene konzessionierten Postdienstanbieter einzahlen, deren Jahresumsätze aus der konzessionierten Tätigkeit 1,0 Mio EUR übersteigen. Zudem werden der Gesellschaft Universaldienst-Nettokosten nur insoweit ersetzt, als diese 2% der jährlichen Gesamtkosten der Gesellschaft übersteigen. Davon ausgehend, dass die Gesellschaft auch in Zukunft einen beträchtlichen Marktanteil innehaben wird, muss die Österreichische Post den überwiegenden Teil  bzw. nach den bisherigen Erfahrungen sämtliche Universaldienst-Nettokosten und die Administration des Ausgleichsfonds selbst finanzieren. 

Sofern es mittelfristig zu keiner Gleichbehandlung im Hinblick auf Beschäftigungsverhältnisse und gesetzliche Leistungsanforderungen zwischen der Österreichischen Post und ihren Mitbewerbern sowie zu einer adäquaten Abgeltung der Kosten des Universaldienstes kommt, ist eine signifikante Ergebnisbelastung für die Österreichische Post nicht auszuschließen.

Die Österreichische Post geht derzeit nicht davon aus, dass sie verpflichtet wird, ihren Mitbewerbern Zugang zu Teilleistungen einzuräumen. In einem solchen Fall könnten diese jedoch in besonders lukrativen Marktsegmenten Postdienstleistungen selbst erbringen und in weniger lukrativen Marktsegmenten zu regulierten Preisen auf Teilleistungen der Österreichischen Post zurückgreifen. Dies könnte zu erheblichen Ergebnisbeeinträchtigungen führen.

In der Öffentlichkeitsarbeit des Österreichischen Post Konzerns sowie im Dialog mit allen Stakeholdern nimmt die Thematik der Gleichbehandlung der Österreichischen Post mit anderen Marktteilnehmern einen hohen Stellenwert ein. Das Unternehmen sieht es als seine Aufgabe, auf die ungenügende Abgeltung des Universaldienstes und die Problematik der asymmetrischen Marktöffnung hinzuweisen. 

Die Österreichische Post unterliegt in der Gestaltung ihrer Geschäftsbedingungen (einschließlich ihrer Entgelte) im Universaldienst der Kontrolle durch die Regulierungsbehörde. Die Gesellschaft kann deshalb im Bereich des Universaldienstes nur eingeschränkt durch Preisanpassungen auf Marktveränderungen reagieren. Unterschiedliche Definitionen der Grenzen des Universaldienstes seitens der Regulierungsbehörde und des Unternehmens können sich in einer stärker marktkonformen Gestaltung des Produktportfolios und der Preisfestsetzung niederschlagen.

Über das regulatorische Umfeld im Postmarkt hinaus muss der Österreichische Post Konzern im Rahmen seines ordentlichen Geschäftsbetriebs eine Vielzahl von rechtlichen Beschränkungen beachten. So sind die vertraglichen und faktischen Gestaltungsspielräume des Unternehmens etwa durch vergabe- und wettbewerbsrechtliche Regelungen eingeschränkt. Die kartellrechtliche Zulässigkeit von Vereinbarungen und Geschäftspraktiken des Österreichischen Post Konzerns war in der Vergangenheit bereits Gegenstand kartellrechtlicher Untersuchungen und Verfahren. Sonstige rechtliche Risiken ergeben sich auch aus nicht vorhersehbaren Gerichtsverfahren mit Mitbewerbern, Kunden und Lieferanten. 

Zur bestmöglichen Vermeidung von Ergebnisbeeinträchtigungen durch regulatorische und rechtliche Risiken ist der Österreichische Post Konzern bestrebt, in seinen Kernprozessen eine Erweiterung der Wertschöpfung und des Produktportfolios zu erzielen, um seinen Kunden noch bessere Leistungen anzubieten und eine Qualitätsoptimierung zu erreichen. Darüber hinaus beabsichtigt der Österreichische Post Konzern, vermehrt Umsätze im nicht regulierten Bereich zu erwirtschaften.

Nach dem Poststrukturgesetz 1996 sind Änderungen des Beamtendienstrechts, die für Bundesbeamte eingeführt werden, grundsätzlich auch auf die der Gesellschaft zugewiesenen Beamten anwendbar. Im Ergebnis können Änderungen des Beamtendienstrechts daher unmittelbar die Kostenstruktur der Gesellschaft verändern. Unterschiedliche Rechtsauffassungen gibt es zwischen Bund und Österreichischer Post betreffend die Berechnung der vom Unternehmen laufend an den Bund zu bezahlenden Pensionsbeiträge für aktive Beamte, sodass es seitens des Bundes zu Nachforderungen gegenüber der Post – die über die bestehende Vorsorge hinausgehen – und erhöhten zukünftigen Personalaufwendungen kommen könnte. Ebenso können weitere Risiken aus unterschiedlichen Interpretationen des Poststrukturgesetzes grundsätzlich nicht ausgeschlossen werden. 

Finanzielle Risiken
Finanzielle Risiken des Österreichischen Post Konzerns umfassen das Liquiditätsrisiko, das Kredit-/Kontrahenten- und Produktrisiko, das Zinsänderungsrisiko sowie organisatorische Risiken. Das Währungsrisiko wie die Fluktuation bei der Türkischen Lira kann das Ergebnis nachhaltig beeinflussen. Eine detaillierte Darstellung der finanziellen Risiken findet sich im Anhang zum Konzernabschluss des Österreichischen Post Konzerns.Der Konzern hat im Zuge seiner Expansion bedeutsame Firmenwerte und nicht abnutzbare Markenrechte bilanziert. Diese müssen gemäß IAS 36 mindestens einmal jährlich einem Werthaltigkeitstest (Impairment Test) unterzogen werden. Falls dabei Wertminderungen festgestellt werden, sind diese Firmenwerte und nicht abnutzbaren Markenrechte abzuschreiben.

Markt- und Wettbewerbsrisiken
Der Österreichische Post Konzern erwirtschaftet den überwiegenden Teil seines Umsatzes in Österreich. Sollten sich die aktuellen Prognosen zum Wirtschaftswachstum verschlechtern, könnten Planungsprämissen verworfen werden müssen und damit die Planungssicherheit eingeschränkt werden. 

Ferner erwirtschaftet das Unternehmen einen nicht unbedeutenden Anteil des Umsatzes mit einer geringen Anzahl von Großkunden. Das wirtschaftlich erfolgreiche Weiterbestehen dieser Großkunden ist somit wesentlich für die stabile Entwicklung des Österreichischen Post Konzerns. So besteht auch das Risiko des Wegfalls von Umsätzen einzelner Kunden durch die Marktkonzentration beispielsweise im Bereich Handel. Großkunden sind zudem vertraglich nicht verpflichtet, ihre Postsendungen vom Österreichischen Post Konzern befördern zu lassen, und könnten sich entscheiden, mittelfristig zumindest einen Teil ihrer Postsendungen Wettbewerbern der Österreichischen Post zur Zustellung zu übergeben.

Der Brief- und Paketmarkt ist durch zunehmenden Wettbewerb gekennzeichnet. Das B2C-Paketgeschäft – hier nimmt die Österreichische Post eine führende Stellung im österreichischen Markt ein – ist zum einen von der wirtschaftlichen Entwicklung seiner Kunden und zum anderen von allfälligen Wettbewerbsverschärfungen durch das Auftreten weiterer alternativer Anbieter abhängig, sodass Umsatzeinbußen nicht ausgeschlossen werden können. Das Unternehmen ist deshalb bestrebt, Kunden durch attraktive Leistungsangebote an sich zu binden.

Alle erwähnten Markt- und Wettbewerbsrisiken können zu nicht unerheblichen Volumenrückgängen und damit Ergebnisbeeinträchtigungen führen.

Die voran beschriebenen Risiken des Unternehmens werden stetig beobachtet und bei Bedarf adaptiert. Aus heutiger Sicht ist der Bestand des Unternehmens dadurch jedoch nicht gefährdet.

Da die Veränderungen, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, auch zu positiven Zielabweichungen führen können, wird im Risikomanagementsystem ein weiterer Fokus auf die Erfassung und Steuerung der Chancen gelegt. Das Ziel hierbei ist es, Chancen aufzuzeigen und durch geeignete Maßnahmensetzung das entsprechende Potenzial zu verwirklichen. Die Identifikation, Bewertung, Steuerung und das Reporting erfolgen gemäß dem oben dargestellten Prozess. 

Im Detail erfolgt die Erfassung einerseits im Rahmen der Mittelfristplanung durch den Bereichsplaner (bottom-up), zusätzlich werden die Chancen (top-down) durch den Bereich Strategie & Konzernentwicklung verifiziert und ergänzt. Die Österreichische Post führt daher eine kontinuierliche Chancenevaluierung durch, um alle Potenziale wahrnehmen zu können. Im Jahr 2013 wurde zur Chancenerkennung ein neues strategisches Projekt „Post2016“ gestartet. Dieses beinhaltet mehrere Teilprojekte mit dem Ziel, Potenziale im Detail zu eruieren. Diese Projekte sollen nochmals wichtige Chancen für die Österreichische Post, unter Beachtung der vier strategischen Eckpfeiler, aufzeigen. 

In der ersten strategischen Stoßrichtung – Verteidigung der Marktführerschaft im Kerngeschäft – wird die Erweiterung und Adaptierung des Produktportfolios im Segment Brief, Werbepost und Filialen gemäß den Anforderungen unserer Kunden als Chance betrachtet. Anhand neuer attraktiverer Zustellmodelle im Paketbereich, die sich in Richtung „same day delivery“ entwickeln können, werden Potenziale aufgegriffen.  

Im zweiten strategischen Feld – Wachstum in definierten Märkten – ergeben sich Chancen in den internationalen Beteiligungen in Wachstumsmärkten in Zentral- und Osteuropa sowie der Türkei. In Deutschland bieten sich besondere Chancen bei einer konsequenten Umsetzung der EU-Richtlinie GDP „Good Distribution Practice“.

In der dritten Stoßrichtung – Effizienzsteigerung und Flexibilisierung der Kostenstruktur – können durch Projekte wie „Operating Excellence“ und weitere Einkaufsinitiativen positive Abweichungen zur Mittelfristplanung erzielt und als Chance erkannt werden. 

In der vierten strategischen Stoßrichtung – Kundenorientierung und Innovation – ergeben sich beispielsweise Potenziale durch den Ausbau des Online-Angebots, in neuen Geschäftsmodellen im E-Commerce oder im Bereich Service durch die Entwicklung neuer Selbstbedienungslösungen. 

Aktienkurs

Finanz News

ÖSTERREICHISCHE POST Q1–3 2017

15.11.2017

ANSTIEG BEI UMSATZ UND ERGEBNIS



MEHR

Finanzkalender

Kalender-Text bearbeiten

14.04.2016 – Hauptversammlung 2016, Stadthalle Wien



MEHR

Aktienkurs

Finanz News

ÖSTERREICHISCHE POST Q1–3 2017

15.11.2017

ANSTIEG BEI UMSATZ UND ERGEBNIS



MEHR

Finanzkalender

15.03.2018 - Jahresergebnis 2017, Veröffentlichung: 07:30h – 07:40h

MEHR